Роль связывающих процессов реализации стратегий фирм

Отправлено 13 авг. 2011 г., 13:45 пользователем Марат Ашуров
Многочисленные исследования, показывают, что руководитель от 50 до 90% всего времени тратит на коммуникации. 
Так он реализует свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, при выполнении управленческих функций.
Поскольку топ-менеджер исполняет свои роли и осуществляет основные функции для формулирования целей организации и их достижения, качество обмена информацией может непосредственно влиять на степень реализации данных задач.


Согласно опросам, примерно 250 тыс. работников 2000 различных фирм, обмен информацией представляет собой одну из самых сложных проблем в организациях.
Эти данные показывают, что неэффективные коммуникации - одна из главных причин возникновения проблем. Эффективно работающие руководители - это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменная, общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Наиболее очевидным способом коммуникаций в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Хотя они служат примером обмена информацией по вертикали, этот вид информационных связей должен рассматриваться отдельно, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя, поскольку, как показывают исследования, 2/3 этой деятельности реализуется между управляющими и управляемыми.

Однако, обмен информацией в организациях не всегда так эффективен, как следовало бы. Этот факт был убедительно доказан Ренсисом Лайкертом при изучении работы мастеров и их подчиненных на одном из предприятий. В то время как 85% мастеров считали, что их подчиненные чувствуют себя свободно при обсуждении важных деловых вопросов, только у 51% подчиненных в действительности присутствовало это чувство свободы. В другом исследовании начальник отдела зарегистрировал инструкции или передаваемые подчиненным решения по 165 специальным поводам. Судя по записям подчиненных, они были осведомлены только о 84 таких сообщениях. Один из исследователей проанализировал работу компании в области сферы услуг и выявил существенные различия между руководителями высшего, среднего и низового уровней в том, как они оценивают эффективность коммуникаций в их организации.

Во многих случаях передаваемое сообщение оказывается неправильно понятым и, следовательно, обмен информацией - неэффективным. Джон Майнер, выдающийся исследователь в области управления, указывает, что, как правило, лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся.

В ходе обмена информацией обе стороны играют активную роль. Например, если руководитель описывает подчиненному, как нужно изменить работу, это только начало обмена. Чтобы обмен информацией стал эффективным, подчиненный должен сообщить, как он понимает задачу и свои ожидания в отношении результатов его деятельности. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона «предлагает» информацию, а другая «воспринимает» ее.

Определенные шумы (помехи) присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение ее смысла. Обычно люди могут преодолеть шум и передать свое сообщение. Однако высокий уровень шума определенно приведет к заметной утрате смысла и может полностью блокировать попытку установления информационного обмена. С позиций руководителя, это должно обусловить снижение степени достижения целей в соответствии с передаваемой информацией. Очевидно, что установление эффективной обратной связи и подавление помех являются весьма важной задачей и требуют существенных издержек, которые, по нашему мнению, отнести в разряд трансакционных.

Понимание процесса межличностного обмена информацией и методов совершенствования умения общаться, по нашему мнению, должно способствовать росту эффективности управленческой деятельности руководителей, особенно в процессе стратегического управления.

В современный период практически любая средняя или крупная фирма может рассказать о своей стратегии или представить ее в виде документа. Часто качество этих документов весьма высокое. Тем не менее, очень многие стратегические замыслы остаются нереализованными.

В теории менеджмента отмечается, что 40% успеха компании зависит от самой стратегии, и 60% – от ее реализации. О пропорциях можно спорить, но очевидно, что оба элемента крайне важны. В одном из отчетов, опубликованных в начале 1980-х годов, говорится, что успешной реализацией завершилось менее 10% отлично сформулированных стратегий. В выпуске «Fortune» 1999 года была рассказана история провала довольно известного руководителя крупной компании, главная ошибка которого состояла в том, что основное внимание он уделял созданию общей концепции развития и стратегии, считая это уже вполне достаточным для их реализации. «В большинстве случаев, по нашим оценкам в 70% случаев, настоящая проблема - это не плохая стратегия, но... плохое ее воплощение», - утверждают авторы. Таким образом, основываясь на статистике (от 70 до 90% случаев), исследователи пришли к выводу о том, что умение реализовать концепцию стратегического развития компании значительно важнее, чем хорошо ее разработать.

К причинам, по которым обозначенные в стратегиях цели не достигаются, можно отнести следующие:
  • 1. Отсутствие у менеджеров навыков по результативному управлению изменениями.
Действительно, на первом этапе активизации очень важно четко сформулировать необходимость изменений - «разморозить» организацию. Запустить процесс перестройки - величайшая задача и величайшая ответственность руководителей. В организациях, которые находились на грани банкротства, их лидеры воспользовались ситуацией, когда «земля горела под ногами», чтобы мотивировать необходимость этих изменений. В других случаях компании были успешными и тогда топ-менеджеры установили долгосрочные сложные цели, чтобы трансформировать состояние успокоенности и самодовольства в творческую активность.

Джон Коттер, описывая перестройку, четко разграничивает понятия «менеджмент» и «руководство»: «Менеджмент - это комплекс процессов, которые обеспечивают бесперебойную деятельность сложных систем людей и технологий... Руководство - это комплекс процессов, которые создают новые организации или адаптируют их к сильно изменившимся обстоятельствам... Успешная трансформация - это на 70-90% руководство и только на 10-30% - менеджмент»

Процессы трансформационных изменений начинаются на высшем организационном уровне и характеризуются тремя действиями: 1) осознание чрезвычайной срочности проведения изменений; 2) создание команды лидеров и 3) развитие общей концепции компании и ее стратегии. Руководители компаний, которые успешно внедрили разработанную стратегию, четко следовали этой схеме.
  • 2. Попытка внедрить стратегию, сохраняя прежнюю структуру. Под структурой люди часто понимают отделы и дирекции, тогда как на самом деле – это правила принятия решений, или, проще говоря, распределение власти в компании.
Традиционно предприятие основано на функциональных направлениях, например финансы, производство, маркетинг, продажи, инженерная служба, закупки. Каждое из направлений имеет свои базы данных, язык, культуру. Такое функциональное многообразие становится основным препятствием на пути реализации общей стратегии, поскольку, как правило, существуют огромные сложности в установлении эффективных коммуникаций, взаимосвязей и координации действий этих разрозненных подразделений. Развивается «шахтный» принцип их функционирования, резко снижающий эффективность связующих процессов. Основной задачей стратегически ориентированной компании является преодоление этого барьера. Ее руководители вместо формальных структур должны создавать новые стратегические направления и определять приоритеты, которые объединяют разнообразные и разрозненные подразделения.
  • 3. Отсутствие должной поддержки со стороны руководства.
Многие топ-менеджеры считают, что их главная задача - разработать стратегию. А ее реализация – дело средних и низовых звеньев. Это тупиковый подход. Ни генеральные директоры, ни команды топ-менеджеров организаций, не могут воплотить стратегию самостоятельно. Им требуется поддержка и активное участие каждого работника. Это  называется стратегическое движение от 10 (руководство) к 10000 (все сотрудники компании).

Все сотрудники организации, ориентированной на стратегию, обязаны понимать ее и работать таким образом, чтобы вносить максимальный вклад в общие усилия. Это не означает централизованное руководство по принципу «сверху вниз» - это означает централизованную коммуникацию сверху вниз. Вдали от корпоративных и региональных штаб-квартир, где-нибудь на заправочной станции или в бюро претензий, именно рядовые сотрудники могут предложить пути совершенствования бизнеса, а, следовательно, внести большой вклад в достижение стратегических целей своей компании.

Таким образом, можно сделать следующий вывод – основной причиной неудач при реализации стратегий компании является неудовлетворительный обмен информацией внутри фирмы. Или, другими словами, неэффективные связующие процессы.



РОЛЬ СВЯЗУЮЩИХ ПРОЦЕССОВ В РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИЙ ФИРМ



Кондрашова Е.А., д-р экон. наук, доцент,
Табурчак А.П., канд. экон. наук., ст. преподаватель
Санкт-Петербургский государственный технологический институт (Технический университет)
Comments