Strategy‎ > ‎

Абзац - лента правильных решений...



Лента правильных решений - это абсолютно субъективное видение человека, ведущего свой дневник. 
Это материал, который является для меня не только интересным, но и во многом опорным, на почве которого я и формирую свои профессиональные знания, свое дерево решений.

Абзац, в котором я фокусирую свое внимание по той или иной теме, это подборка материалов, статей, мне присланных рассылок и личных писем о менеджменте, формировании стратегий ведения бизнеса, взаимоотношений субъектов предпринимательской деятельности. 
В
озможно, это банально и где то примитивно. Тем не менее, на то он и дневник, этакая записная книга цитат, афоризмов, секретов успешности (если таковые есть в природе).

Нас окружает безграничный мир знаний, мудрости, креатива, горького опыта, слез поражений и радости.




Есть люди, что напрочь не желают знать, и знания давать. 
Есть люди, вопреки, с богатым опытом, открытым разумом и сердцем, стремящиеся делиться тем, что жизнь дала, чему их научила. 
Есть люди, умеющие слушать, учиться, писать, запоминать и быть за то всем благодарны.

К какой из категорий себя я отношу? 
К умеющему слушать и учиться, к тому, кто благодарен тем, кто знает, учит, помогает...
 

Приглашаю Вас оставлять свои отзывы и предложения в гостевой книге, или пишите мне на e-mail

Welcome

 to the communication

Perspective Marketing and Sales

Отправлено 6 февр. 2015 г., 9:25 пользователем Марат Ашуров


Прежде, позволю себе несколько строк -- всего несколько строк Sales Manager(а)

Данная тема, мной поднята, благодаря e-mail рассылки...

Да, как бы это не звучало, но увы, сам я как-то не дошел до столь интересной, а главное полезной темы. Темы, в особенности актуальной для меня, учитывая то, что я являюсь активным и реально продающим Sales Manager(ом)

Источник e-mail рассылки, я давно уже подписан на данный ресурс, собственно и всем рекомендую: http://www.management.com.ua/

"Активизация скрытых и пассивных потребностей ваших будущих клиентов"
Из e-mail рассылки 06 февраля 2015 г.
Источник e-mail рассылки: http://www.management.com.ua/


Прежде чем перейти к тексту самой статьи непосредственно, я все же признаюсь, ежедневная борьба в возражениями, не то чтобы утомляет, но реально отнимает много времени. Нет, ну не то чтобы "в пустую", но это же драгоценное время. А главное, порой парадокс находишь в том, что предложение товара, или же услуги, ну вот просто знаю, надо Ему - надо Клиенту. Вот знаю, но...
Нет, или же скорее Да, конечно труд и терпение все перетрут, здесь уж чья выдержка порой, excuse me за тавтологию, выдержаней ;)

Но, если выбрать верную стратегию, то в перспективе, все тактические действия, а главное "не пустые" усилия, будут гораздо проще достигать точки назначения -- получать плановый 100% результат.

Статья:

1. О СЕБЕ

Представление потребителя о предпочтительной жизни порождает потребность в продуктах. Но потребности, проистекающие из представления о предпочтительной жизни -- это обычно лишь отвлеченные потребности. Они вызывают в воображении общий тип искомого удовлетворения. Потребности всегда сравнительны, так как, что бы нам ни требовалось, потребность оценивается в сравнении с вытесняемыми альтернативами.

Потребность в отличие от желания принимает во внимание осуществимость задуманного; ни потребности, ни цели не поддерживаются, если их невозможно удовлетворить и выполнить. Кроме того, потребность в продукте -- это не только нужда в нем (например, при бедственном положении), но и поиск определенных выгод. Вот почему маркетинг фокусируется не на маркетинге продукта, а на маркетинге выгоды.

Относительно потребностей можно выдвинуть несколько предположений:
  • Каждый потребитель имеет множество потребностей.
  • У разных потребителей различные потребности или их приоритеты.
  • Каждый потребитель предпочел бы удовлетворять потребность в большей степени, чем в меньшей.
  • Число потребностей, которые может удовлетворить любой отдельно взятый продукт, строго ограничено.
  • С удовлетворением любой потребности сопряжены свои издержки.
  • Одни и те же стили жизни могут выражаться разными, одинаково приемлемыми путями, и многие разнообразные продукты могут замещать друг друга безо всякого ущерба.
  • Потребитель не всегда ощущает свои потребности.
  • Выраженные потребности не обязательно учитывают все "тайные" желания. Следовательно, выясняя у людей, чего они хотят от продукта или товарного предложения, вы вряд ли услышите что-то, что поможет создать сенсационную новинку. Возможно, идею нового продукта мог бы стимулировать вопрос об их тайных желаниях.
  • Потребность в продукте можно рассматривать как группу искомых атрибутов. У каждой индивидуальной потребности есть уникальные аспекты, которые в стандартном продукте массового производства просто нельзя учесть.
  • Потребителю может требоваться нечто, чего он не осознает, или он может думать, что ему требуется то, чего на самом деле он не хочет.
  • Активная потребность -- это не просто нечто, что может удовлетворить сущностную потребность. Так, и вода может утолить жажду потребителя, но он испытывает активную потребность в холодном пиве.
  • Одни потребности нуждаются в немедленном удовлетворении; другие предполагается реализовать в будущем.

Производитель или поставщик услуг редко способен удовлетворять потребности полностью. Тем не менее он стремится отвечать ожиданиям покупателя/потребителя или превзойти их. Всякий раз, когда серьезные ожидания не оправдываются, разочарование способно помешать повторной покупке. С другой стороны, благоприятные реакции, вызванные полным оправданием ожиданий, могут способствовать увеличению продаж.

Испытывать потребность в "X" -- значит иметь расположенность к использованию, потреблению или обладанию "X". Сказав, что Джейн хочет иметь "Mercedes", мы говорим об ее потенциальном будущем действии; приписываем ей некую предрасположенность. Хотя наличие потребности может сопровождаться сильным чувством необходимости, но обычно его не бывает; потребность в большинстве продуктов вовсе не похожа на чувство голода.

Потребность в продукте может быть необходимым, но не достаточным условием для его покупки. Сама по себе потребность еще не является поводом для действия; должны присутствовать и соответствующие мнения. Когда потребность "пассивная", потребители в некоторой степени осведомлены о потенциале продуктов, но, сомневаясь в ее целесообразности, воздерживаются от покупки. Наконец, если потребность "исключена", значит, существуют причины, препятствующие покупке или исключающие ее -- то есть причины, совершенно не связанные с самими товарным предложением и его достоинствами.


СКРЫТЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

Потребители могут не осознавать, не ощущать потребности в продукте, но могли бы ее почувствовать, если бы узнали, как он способен улучшить их жизнь. Иными словами, потребность в продукте может быть скрытой. Потребители могут не замечать, неверно толковать или не иметь понятия, что собой представляют преследование и достижение определенных целей или потребностей. Реклама может придать продукту новое значение и способствовать самоубеждению потребителей, заставляя их вообразить удовольствие от обладания, использования или потребления продукта. 

От себя: Я пожалуй позволю себе, пусть даже как некую заметку, ну это типа как читаешь книгу и делаешь карандашом свои примечания (все же это дневник). Относительно рекламы, здесь я просто убежден в правоте Автора, и не только по тому что сам занимался рекламой, да и сейчас имею к ней отношение, и все же, я абсолютный сторонник, наверное многовековой коммерческой мудрости "Реклама двигатель, (или скорее движитель) торговли".

Поэтому перед появлением активной потребности в продукте человек сначала задумывается о его потенциале, воображает его. Так, мы можем знать о существовании продукта (например, о противоблокировочной тормозной системе) и его функциях (система позволяет водителю сохранить управление транспортным средством при торможении на скользкой дороге), но все же не знать достаточно о его выгодах, чтобы решиться на покупку.

Скрытая потребность активизируется, стимулируя восприятие товарного предложения как желательного. Скрытая потребность в продукте "X" активизируется легче, если у потребителя уже есть благоприятное отношение к той товарной категории, к которой принадлежит "X". Реклама Sony сможет легче активизировать скрытую потребность в новинке компании -- видеокамере, поскольку потребители идентифицирует ее сначала как продукт Sony, а во-вторых, как продукт японской электроники. Такая классификация плюс новизна товара, несомненно, помогли бы продукту получить признание.

Выявление скрытых потребностей требует мастерства. Если в настоящее время потребители покупают продукт, то его потребление можно увеличить, представив его дополнительные выгоды. Возможно, сначала потребители думают просто об использовании продукта по прямому назначению, не задумываясь о его особых свойствах и соответствующих выгодах. Например, потребление картофеля может резко возрасти после заявлений диетологов, что картофель не содержит "почти никакого жира, но в нем много витаминов и минералов, что делает его ценным источником пищи". Потребители, воспринимая продукт или марку как носителя функции "X" (например, пищевую соду добавляют в тесто), часто не имеют понятия о его принципиально иных функциях (поставленная в холодильник открытая пачка пищевой соды прекрасно поглощает запахи).

Потребителя часто рассматривают как сосредоточие потребностей, которые действуют как фильтр, отбирая продукты для будущей покупки. Тем самым игнорируется тот факт, что у потребителя можно стимулировать представление о настоящем обладании, потреблении или использовании продукта и потребность в нем.

Потребность нельзя создать, а можно только активизировать, так как уже существует лежащая в ее основе мотивационная предрасположенность к предпочтительной жизни. Само рассуждение может вызвать потребность. Так, потребность в защитном лосьоне от загара может возникнуть единственно в результате обдумывания информации о влиянии на кожу ультрафиолетового излучения. Такое обдумывание в принятии решения потребителем можно рассматривать как процесс появления предпочтения. Это не подразумевает, что активизация скрытой потребности обязательно включает подобное рассуждение. Для ее пробуждения может быть достаточно просто напоминать о хорошо знакомом факте (например, что ехать поездом дешевле, чем лететь самолетом).

Апеллирование к воображению преследует целью изменить восприятие. Обращение к рациональности призвано обеспечить обоснование решения. Проблема заключается в том, чтобы привлечь внимание потребителя -- ведь когда потребности скрытые, у него нет интереса к продукту.

Это сделать легко, если продукт новый, потому что новизна пробуждает любопытство. Рекламодатели должны с особой серьезностью относиться к проблеме привлечения внимания. Если реклама говорит не о том, что активно ищут потребители, последние не расположены к контактам с такой рекламой. Очень эффективной может быть устная коммуникация: восторженные отзывы друзей о продукте или наблюдение продукта "в деле" могут существенно повысить потенциал продукта в наших глазах. Никогда нельзя быть полностью уверенными, появится ли у потребителей потребность, если не известно, что они предпримут после получения полной и запоминающейся информации о том, чем хорош для них данный продукт.

От себя: Относительно "восторженных отзывов", а я еще и добавлю, хороших, не навязчивых рекомендаций, не важно,близких или случайно встретившихся людей, главное искренних рекомендаций -- это пожалуй наиболее эффективный рекламный инструмент. В общем, пользоваться технологией "Сарафанное радио", еще та вещь...!!!

Активизация потребности связывает выгоды с представлением о хорошей жизни. Вообще говоря, можно апеллировать к ценностям и не пытаясь их изменить. Возможно поменять суждение о ценности, не затрагивая ее саму. Дело в том, что суждения о ценностях зависят от описания ситуации. Ситуацию можно описать так, чтобы "подогнать" ее под ценности. Именно в этом суть изменения восприятия.


ПАССИВНЫЕ ПОТРЕБНОСТИ

Будучи активизированной, скрытая потребность может стать пассивной потребностью, так как будущий клиент, уже зная о потенциальных выгодах продукта, тем не менее еще воздерживается от покупки. Когда у потребителя есть пассивная потребность, покупке препятствует неуверенность по поводу будущих действий, если ситуация запутанная, противоречивая или просто неясная. По сути, потребитель говорит: "Хотя я хочу продукт "XYZ", я не собираюсь его покупать". 

Препятствиями к покупке могут служить:

№1 -- Цена, превышающая ту, что готов заплатить потребитель — то есть относительный вес цены выше, чем вес воспринимаемых выгод.

№2 -- Ложные мнения, так как оценка выгод может базироваться на ошибочной информации.

№3 -- Истинные мнения о продукте и его эксплуатационных характеристиках могут мешать покупке. Сомнения в заявлениях о продукте.

№4 -- Сомнения могут вызвать любые заявления, но особенно в ситуации высокой вовлеченности покупателя. Множество сомнений могут вызвать:
  • "революционные усовершенствования" функций продукта;
  • качество многофункционального продукта (если только универсальность не является искомой выгодой);
  • улучшение одних качеств продукта, полученное не за счет ухудшения других его качеств,
  • и способность фирмы быть компетентной в нескольких товарных категориях.

Интересным примером сомнений по поводу "революционного" улучшения является хорошо известное заявление компании Procter & Gamble о стиральном порошке Persil Power компании Unilever о том, что этот порошок может испортить одежду. Такая атака конкурента усиливает и без того имеющиеся сомнения в продукте, заставляя потребителей искать свидетельства правоты заявления Procter & Gamble.

№5 -- Социальные нормы: потребители часто действуют так, будто "большой брат" (общество) наблюдает за их покупками, даже когда продукт не очевиден для общества. Так, продажам косметических средств для мужчин все еще мешают сомнения в их социальной приемлемости.


ПРЕОДОЛЕНИЕ БАРЬЕРОВ

Вы можете преодолеть эти барьеры, выбирая соответствующий прием стимулирования сбыта.

№1 -- Цена. Уменьшение воздействия (например, предложение кредита) или восприятия важности (например, предложение цены в качестве инвестиции).

№2 -- Ложные мнения. Оспаривание набора мнений, частью которого является ложное мнение.

№3 -- Истинные мнения. Обесценивание важности или компенсации потери. Сомнения. Демонстрация непригодности или неприменимости.

№4 -- Вопреки социальным нормам. Демонстрация социального одобрения и/или обесценивание важности. Мнения о социальной приемлемости трудно поддаются изменению, потому что потребители считают, что их собственный взгляд на то, что является социально приемлемым, поддерживается шире, чем это есть на самом деле. Если такие ошибочные мнения препятствуют покупке, то нужно показать, что взгляд потребителя не поддерживается широко теми, кто входит в его положительные референтные группы.

№5 -- Активизация скрытых и пассивных потребностей. Является частью необходимых мероприятий (издержек) вступления на рынок любого нового продукта. Сопряженные с ней трудности могут повлиять на процесс распространения (диффузии) новинки (то есть на то, как быстро новинка будет распространяться). Для прогнозирования продаж ключевой является также оценка способности раскрыть скрытые и пассивные потребности. 



Материал публикуется в сокращенном переводе с английского.

Об авторе: Джон О'Шонесси (John O'Shaughnessy), профессор Школы бизнеса Колумбийского университета (Columbia Business School) в Нью-Йорке, старший преподаватель Кембриджской бизнес-школы Джаджа.


 Раздел:   "Маркетинг и продажи"
 Автор(ы):  Джон О'Шонесси (John O'Shaughnessy)
 Источник: http://www.elitarium.ru/


http://www.management.com.ua/

 Источник 
e-mail рассылки: http://www.management.com.ua/


P.S.

От себя: 
Понимание, а точнее владея инструментом "Преодоление барьеров", конечно информации не достаточно, и тем не менее, данное понимание, или пусть даже просто направление к источнику понимания, вполне может послужить к формированию, перспективного стратегического планирования.






Друзья! 
Есть чем поделиться: опыт, рекомендации, советы, отзывы... 
Добро пожаловать в мою гостевую книгу, буду признателен ГОСТЕВАЯ КНИГА




Основа стратегического мышления

Отправлено 11 янв. 2015 г., 2:09 пользователем Марат Ашуров   [ обновлено 11 янв. 2015 г., 2:10 ]


I am unique man...

Уникальность!
Жить по зову своего сердца, заниматься любимым делом, воспринимать мир максимально объективно, не следовать "авторитетам", анализировать - анализ всего происходящего.

Я абсолютно не претендую на истину своих мыслей... Мои мысли - это всего лишь мои мысли.
Но сегодня, опять же на мой взгляд, сегодня оставаться собой, да это банально и все же, делать то, что нравится, что получается и дорого мне, дорого тебе, и ценить, ценить этот дар - это и есть уникальность...

Смешно и грустно в одночасье :) странное время наступило, если я или вы живете в гармонии со своей личностью, это уже само по себе сегодня уникально. 

Быть уникальным - означает быть собой. Не поддаваться течению, поступать как велит сердце и разум, а не так как другие следуя мнению серой толпе, поступать вопреки ожиданиям других, поступать так, как подсказывает внутренний голос, не задумываясь о том, насколько это оригинально.

Человек, не понимающий своей истинной уникальности, а я, равно как и каждый читающий эти строки, есть уникальным созданием... да, почему-то пытается заменить истинную уникальность, искусственной. Показуха и самообман, а еще... -- в общем, это дрога, ведущая в никуда.

Важно, Важно и еще бесконечное количество раз Важно -- выделяется человек искусственно, по причине того, чтобы убедить в своей уникальности окружающих нас людей, или же это наша, моя, твоя суть, характер, истина.

Я уникальный человек - Я не стадо!
У меня свои взгляды на вещи, свое мнение и я являюсь непосредственным и единственным ответственным человеком, от которого зависит вся моя жизнь.



1. О СЕБЕ

***

Абзац - лента событий...

***

НАРУЖКА Украинское В2В издание о наружной рекламе

***

Мне сорок – начало всех начал!!!

***

Рожденный в Душанбе

***

SMARTDNEVNIK

***

2. О РАБОТЕ

***

1. О СЕБЕ

***


I am unique man - Я уникальный человек!




Друзья! 
Есть чем поделиться: опыт, рекомендации, советы, отзывы... 
Добро пожаловать в мою гостевую книгу, буду признателен ГОСТЕВАЯ КНИГА




Результативный мастер-класс

Отправлено 9 янв. 2015 г., 6:02 пользователем Марат Ашуров   [ обновлено 9 янв. 2015 г., 6:12 ]


Effective master-class...
Стратегия успеха, или успешная стратегия, стратегическое мышление...

О = Offer / Предложение (Выгоды)
Д = Deadline / Ограничения:
    • по времени
    • по количеству
    • по цене
П = Призыв к действию

Правильные действия, дают правильные результаты...
В своей практике, я неоднократно посещал и принимал обучение на многих тренингах, мастер-классах, консультациях и т.п. и т.д.. Признаться не все мероприятия дали ожидаемый результат. Я не скажу чего-то плохого, скорее напротив, все замечательно и любое обучение во благо. Но все же есть те, не трех или двух дневные, и даже не дневные тренинги... Есть те 1,5 (полтора) часа, которые врезаются в сознание и остаются практически применимым инструментом в ежедневных действиях.

Ключевые 1,5 часа...
1

1. О СЕБЕ

2

2. О РАБОТЕ

3

НАРУЖКА Украинское В2В издание о наружной рекламе

4

Абзац - лента событий...

5

БИБЛИОТЕКА

6

ГОСТЕВАЯ КНИГА

7

Маркетинг, реклама...

8

ГЛАВНАЯ



Правильные действия, дают правильные результаты...
Стратегия успеха, или успешная стратегия, стратегическое мышление... Стратегическое мышление - это направленное к цели мышление, основывающееся на прогнозе будущего, сквозь приобретенные знания и практическое применение в деле, с выходом на 100% ожидаемый результат.






Друзья! 
Есть чем поделиться: опыт, рекомендации, советы, отзывы... 
Добро пожаловать в мою гостевую книгу, буду признателен ГОСТЕВАЯ КНИГА



Svezhiye novosti s Mezhbanka 21-28.02.2014

Отправлено 1 мар. 2014 г., 7:14 пользователем Марат Ашуров   [ обновлено 1 мар. 2014 г., 7:28 ]


No comments...
Так "типа" все начиналось.

05/02/2014

1. О СЕБЕ

Возник "аграмаднейший" вапрос...!!!


2. О РАБОТЕ

И ПОЕХАЛИ 21/02.2014...

Бланки Формы Отчеты

to be continued (09:25)...

Широкоформатная печать Siti Light

to be continued (09:46)...

Широкоформатная рекламная печать

to be continued 24/02/2014...

Почему я должен это делать?

to be continued 
26/02/2014 (08:58)...

Эволюция неизбежна? Советы по успешному ребрендингу компании

to be continued (09:29)...

FMCG - Правило 1.5

to be continued (09:59)...

НАРУЖКА Украинское В2В издание о наружной рекламе

Долларовая паника продолжается...

Люди дела, или основной капитал...

to be continued...

Маркетинг, реклама...

to be continued...

WORLD UKRAINE

to be continued 27/02/2014 (09:29)...

ГОСТЕВАЯ КНИГА

27/02/2014...

b. RETAIL (ua)

to be continued (12:05)...

Первые 90 дней -пункт назначения...

to be continued 
28/02/2014 (08:59)...

Планирование достижения ЦЕЛЕЙ

to be continued 
28/02/2014 (10:07)...

БИБЛИОТЕКА

28/02/2014...

a. STRATEGY

to be continued...

Чем Китай лучше УКРАИНЫ...

to be continued...

НАРУЖКА Украинское В2В издание о наружной рекламе

to be continued...

15 top стран для иммиграции...

to be continued...

А если Киев - dа nе vopros...

Думаю что - to be continued...
to be continued...
to be continued...
to be continued...
to be continued...
to be continued...
Надеюсь и верю что в Мире возобладает Разум...

Источник:


Друзья! 
Есть чем поделиться: опыт, рекомендации, советы, отзывы... 
Добро пожаловать в мою гостевую книгу, буду признателен ГОСТЕВАЯ КНИГА






Секреты агрессивных продаж на рынке b2b

Отправлено 25 янв. 2013 г., 3:26 пользователем Марат Ашуров


"Мастер Дистрибуции"

Серия программ по оптимизации и повышению эффективности бизнеса для Днепропетровского Комбината Пищевых Концентратов.
National Training Agency г. Днепропетровск 06-07.10.2010г. - Программа обучения торгового персонала предприятия, в котором мне довелось трудиться.

Признаться, не то чтобы я в изумлении от тренинга, думаю что все же сама атмосфера, да и количество людей не позволило сконцентрироваться на все 100%. 
Но вот что осталось в памяти, это конечно сама подача информации и отдача своему делу самого Тренера. Не то чтобы я пою деферанды, но вот некоторые темы поднятые Максимом Голубевым, на мой взгляд стоит изучить, а в следствии и применить на практике.



РЫНОК В2В  Автор: Максим Голубев

Я достаточно долго и успешно работал на рынке FMCG, являясь сначала директором небольшой, а потом генеральным директором и совладельцем достаточно крупной дистрибуционной компании, но жизнь распорядилась так, что я обратил внимание на рынок b2b. И когда я оценил ситуацию в этом сегменте, я понял - это мой рынок. Я понял, что тут можно сделать хорошие деньги и построить успешный бизнес. Именно поэтому несколько лет назад я основал группу компаний "Brain Energy", темпы развития которой сегодня удивляют не только окружающих, но и меня самого. Достаточно только одного того факта, что за последние полгода мы утроили размер бизнеса. В то время, когда все "галдят" о кризисе, чего-то ждут, надеются на то, что скоро вернутся былые времена, мы просто развиваемся, растем, открываем филиалы, увеличиваем прибыльность компаний.

Секреты такого роста я не скрываю, мало того, я их пропагандирую, читаю тренинги, а сегодня я решил рассказать о них и Вам. В основу развития своих компаний я положил системность. И сегодня мы поговорим о системном построении продаж на рынке b2b. 


Что такое b2b?

Для начала я хотел бы внести ясность в сам термин b2b. Аббревиатура b2b происходит от английского business to business (бизнес для бизнеса). Это сегмент рынка, участниками которого являются: во-первых - юридические лица, во-вторых - юридическое лицо покупающее, в дальнейшем использует приобретенный продукт (услугу) для собственных нужд или для производства собственного продукта (услуги). Если Вы хотите понять, являетесь ли Вы участником рынка b2b, то ответьте всего на один вопрос, зачем Ваш клиент покупает у Вас продукт?
  • Для клиента Ваш продукт является сырьем;
  • Для клиента Ваш продукт является средством производства (это не только станки, это могут быть канцелярские товары, автомобили, упаковка, инструмент и т.п.);
  • Ваш клиент потребляет Ваш продукт для собственных нужд (ГСМ, электроэнергия, строительные материалы, печатные издания, мебель, спецодежда);
  • Ваш клиент потребляет Ваши услуги для производства собственного продукта (транспортные, маркетинговые, консалтинговые, услуги по подбору персонала, страхование юридических лиц).
Получили один из ответов? Если это так, то Вы участник рынка b2b.

Достаточно часто путают рынок b2b с рынками b2C или FMCG. В2C происходит от английского Business to Consumer (бизнес для потребителя). Основная путаница происходит из-за того, что достаточно часто неправильно понимают термин "потребитель". Consumer (потребитель) - это гражданин, имеющий намерение приобрести либо приобретающий или использующий товары, работы, услуги исключительно для личных целей, не связанных с извлечением прибыли. Ключевыми словами здесь являются слова "гражданин" и "личные цели", т.е. это физическое лицо, которое приобретает товары или услуги для собственного потребления. Явными игроками этого сегмента являются туристические компании, нотариусы, страховые компании, химчистки, автобусные, ж/д, авиа перевозки. Хотя, как правило, все эти компании одновременно работают в двух сегментах. При работе с физическими лицами они находятся в сегменте b2C, но если эти же самые услуги (продукты) они продают юридическим лицам, то в этом случае они уже находятся в сегменте b2b. Спрашивается, зачем бизнес одной компании делить на два сегмента? Ответ очень прост. Технологии продаж в разных сегментах абсолютно разные!

И буквально еще пару слов о других сегментах рынка. FMCG - это сегмент быстро оборачиваемых продуктов. Супермаркеты, гипермаркеты, дистрибуционные компании, которые поставляют им продукцию, заводы, производящие эту продукцию - все они являются участниками рынка FMCG. Retail - к этому сегменту относятся все бутиковые зоны. HoReCa (Hotels Restaurants Cafes - на русскоязычном пространстве этот сегмент еще известен, как КаБаРе (Кафе Бары Рестораны). Ну, тут название говорит само за себя. Итак, если после вышесказанного Вы твердо удостоверились, что работаете в сегменте рынка b2b, то эта информация для Вас. Если же Вы поняли, что Ваш бизнес относится к другому сегменту, то эта информация все равно для Вас, т.к. возможно Вы, увидите новые возможности для Вашего бизнеса.  


В чем же сложность b2b?

Для того, что бы ответить на этот вопрос, я предлагаю рассмотреть, какие бывают типы продаж. Отличают два типа продаж: количественные и качественные продажи. 

  1. Количественные продажи - это тип продаж, когда основным критерием оценки результата является количество. Это может быть объем отгруженной продукции или количество поступивших денежных средств, а иногда и то и другое. При этом особенно никого не волнует вопрос, а мог ли этот клиент купить больше, и если мог, то, что нужно сделать для того, чтобы он купил. А если даже этот вопрос и волнует, то дальше эмоциональных чувств это волнение не заходит. Система мотивации отделов продаж также направлена на количество. Как правило, это процент от объема продаж (поступивших денежных средств) с коррекцией на коэффициент выполнения плана продаж и штрафом за просроченную дебиторскую задолженность. 
  2. Качественные продажи - это тип продаж, когда основным критерием оценки результата является глубина "проработки" клиента, или, как ее часто называют, процент освоения ППК (Потребительского Потенциала Клиента). ППК - это объем потребляемой продукции клиентом, аналогичной Вашей продукции. А процент освоения ППК - это отношение отгруженной клиенту продукции за период к ППК за этот же период. Проще говоря, если клиент потребляет 60 тонн гофра картона в месяц, а у Вас он купил 30 тонн, то процент освоения ППК составляет 50%. При качественных продажах система мотивации отделов продаж значительно отличается от системы мотивации при количественных продажах. Она направлена на увеличение ППК. Отличается и система планирования продаж, принципы деления территорий, функциональные обязанности менеджеров отделов продаж. Но обо всем этом мы очень подробно поговорим чуть позже. 

Не сломать бы зубы об ППК! 

А сейчас возникает закономерный вопрос: а как, собственно говоря, научиться определять этот ППК? На FMCG рынке все банально просто. И если говорить о дистрибуционной компании, которая поставляет продукцию в розничные сети, то я Вам не открою тайны, если скажу, что существуют такие понятия, как стандарт присутствия и процент его исполнения. Стандарт присутствия разрабатывает завод-производитель, а если ему лень, то эту функцию зачастую берет на себя дистрибуционная компания. Стандарт присутствия - это документ, в котором четко определено, в каких категориях торговых точек (о категоризации на рынке b2b мы с Вами также поговорим позже), на каких полках, какой продукт должен присутствовать. Как только появляется такой документ, компании остается только создать систему контроля за качеством исполнения стандарта присутствия, и включить результаты этого контроля в систему мотивации торгового представителя. После этого можно ответственно говорить о том, что эта компания, как минимум, сделала уверенный шаг к качественным продажам. Проще говоря, если для категории VIP (как правило, на FMCG рынке это супермаркеты и гипермаркеты) для продукта "тапочки" определен стандарт присутствия десять видов, а проверяющий, при контроле конкретного супермаркета, там нашел всего их шесть, то качество работы с этой торговой точкой по номенклатуре "тапочки" составляет 60%. Что такое 60%? Это тот самый процент освоения ППК. А если торговый представитель обеспечил стопроцентное качество исполнения стандарта (100% ППК), то вопрос увеличения ППК (в данном случае потребительского спроса) медленно, но уверенно перемещается из отдела продаж в отдел маркетинга.

А что же с рынком b2b? Как там определять процент освоения ППК? Ведь там же нет полок! Там невозможно просто так прийти и проконтролировать, во все ли автомобили заливается масло, купленное у Вас или каждый ли сотрудник клиента пишет Вашей ручкой и пьет Вашу воду. Это и есть первая сложность рынка b2b. Множество компаний не находят ответа на этот вопрос и просто сваливаются в количественные продажи. Честно говоря, вопрос определения ППК на рынке b2b - действительно сложный вопрос. Универсального инструмента для разных направлений бизнесов мне не известно. Но есть два метода, которые можно использовать для определения ППК.

Методы определения ППК: 

  • Прямой метод - необыкновенно простой, и иногда очень эффективный. Суть метода заключается в том, что этот самый ППК нужно просто у клиента спросить. Наша компания, консультируя клиентов из разных направлений бизнеса, разрабатывает для них индивидуальные методы определения ППК. Достаточно часто мы видим, что прямой метод определения ППК даже эффективнее, чем косвенный. Например, один из наших клиентов, крупный производитель растительных жиров, при помощи прямого метода, получает информацию о ППК своих клиентов (предприятия молочной промышленности) с точностью 85 - 90%. Нужно понимать, что для b2b рынка все, что больше 80% - это очень хорошо. В молочной отрасли абсолютно нормально задать вопрос об объемах потребления. Но есть такие виды бизнеса, где просто так не спросишь, а вернее, просто так не ответят. Но ведь и у них ППК тоже нужно определять. Вот тогда на помощь и приходит косвенный метод. 
  • Косвенный метод - это метод, который, как правило, разрабатывается индивидуально для каждого бизнеса. Суть метода заключается в том, чтобы при помощи косвенной информации о клиенте можно было определить его ППК. Приведу несколько примеров. Работая с одним из наших клиентов, крупной компанией, которая занимается поставками специальных расходных материалов для производственных предприятий, мы разработали следующий метод. Мы нашли три зависимости. Объем потребления их продукта напрямую зависел от отрасли предприятия, количества сотрудников и норм потребления для отрасли, утвержденных еще в советские времена. В результате, в программном продукте клиента (в данном случае 1С) был написан модуль, при помощи которого определение ППК было полностью автоматизировано. Для этого требовалось просто ввести отрасль их клиента и количество работающих у него сотрудников.

С учетом того, что их клиенты, крупные производственные предприятия, которые ежемесячно отчитываются в определенные органы о количестве своих сотрудников, такую информацию получить было не сложно. Еще один из наших клиентов специализируется на поставках комбикормов для КРС. Тут метод оказался проще простого. ППК их клиента - это количество голов КРС клиента умноженное на среднее потребление комбикорма на голову. Количество голов - это очень легко доступная информация. Каждое сельскохозяйственное предприятие об этом ежемесячно отчитывается в сельхозуправление. А среднее потребление корма на голову - это статическая цифра (за исключением головы председателя). Более интересное решение по определению ППК было найдено у одного их наших клиентов,  который занимается изданием газеты по трудоустройству. Определение ППК их клиента - была действительно задачей не из легких. Ну, во-первых, их потенциальным клиентом может быть любое юридическое лицо, которое ищет себе персонал. Во-вторых, а как определить, кому именно сегодня этот самый персонал нужен и сколько они готовы потратить денег за его поиск?

Ответы на эти вопросы и натолкнули на решение этой задачи. Если компании нужен персонал, то она обязательно где-то об этом напишет. Наш клиент определил ряд конкурирующих издательств и web сайтов и их ценовую политику на рекламу. Создал специальный отдел мониторинга. А дальше дело опять же за программным продуктом. Отдел мониторинга ежедневно вносит в программный продукт информацию о компаниях, дающих рекламу у конкурентов, а программный продукт, обработав эту информацию, выдает отделу продаж сумму, которую конкретный клиент уже тратит на рекламу. Эта сумма и есть ППК этого клиента на сегодняшний день. При наличии  такой информации и профессионализма у менеджера по продажам, дело остается за техникой.

В любом случае метод определения ППК найти можно и нужно. Вопрос больше заключается в точности найденного метода. Если разработанный Вами метод дает  точность более 80%, то Вы с задачей справились и сделали уверенный шаг к качественным продажам. Если нет, то нужно искать дальше, или обратиться за помощью к специалистам. 


Есть еще и виды?

И не только виды! Выше мы с Вами говорили о типах продаж, но для построения четкой системы различать только типы недостаточно. Кроме типов существуют еще три вида продаж: пассивные, условно-активные и активные продажи.

У меня есть товарищ, один из соучредителей крупной компании, которая является серьезным игроком рынка b2b. Однажды он попросил меня приехать к нему в офис. Его компании пятнадцать лет, и, в отличие от предыдущих четырнадцати, последний год вместо стабильного роста продаж показал стабильный обвал тех же самых продаж. Ситуация банально проста. На наш рынок "внезапно" вошел крупный российский оператор, как оказалось, достойный конкурент. И за год 30% клиентов моего товарища переметнулись к этому оператору. Что больше всего расстраивало моего друга - это цены конкурента. Они были не ниже, а порой выше их цен.

Мой путь в кабинет товарища лежал через его отдел продаж, и я невзначай там задержался. Работа в отделе явно не кипела. Человек тридцать сидели за своими столами в огромном зале с отличным евроремонтом и тоскливо созерцали на свои телефоны. Время от времени телефоны на столах у менеджеров звонили и тогда, обладатель счастливого звонка хватал трубку и с умным видом, что-то рассматривая в компьютере, отвечал на вопросы клиента. Закончив разговор, трубка укладывалась спать на телефонный аппарат, а менеджер принимал привычную позу созерцателя. Вывод о типе продаж этой компании я сделал моментально. Тут царят пассивные продажи.


1) Пассивные продажи

Они характеризуются следующими параметрами:
  • Пассивный поиск новых клиентов. Привлечение новых клиентов построено только на маркетинговом воздействии. Мы даем рекламу и ждем, когда позвонит наш клиент.
  • Пассивная работа со старыми клиентами. Работа со старыми клиентами ведется по принципу "Мы ждем, когда им станет нужен наш товар, и они позвонят сами".
  • Отсутствует или носит номинальный характер такое понятие, как "План продаж". Менеджер просто не планирует никому звонить, а планировать звонок клиента он не умеет.
  • В компании не прописаны бизнес-процессы продаж, отсутствуют регламенты и нормативы.
  • Продавцы в компании исполняют функцию приемщика заказов. Я таких сотрудников называю передастами (людьми, которые просто передают информацию)
Как следствие:
  • Объем продаж непредсказуем и не управляем.
  • Нет возможности планировать и бюджетировать будущую деятельность компании.
  • Наступает такой момент, когда телефон молчит, и никто в компании не знает, что делать дальше.

2) Условно активные продажи

Если говорить об условно активных продажах, то они имеют следующие основные характеристики:
  • Пассивный поиск новых клиентов. Привлечение новых клиентов построено только на маркетинговом воздействии или собственным желанием менеджера по продажам (если взбрело в голову найти нового клиента - ищу, если нет - не ищу).
  • Активная работа со старыми клиентами. Клиенты, с которыми состоялась первая сделка, фиксируются в базе данных. С такими клиентами ведется более или менее систематическая работа.
  • Появляется адекватное понятие "План продаж".
  • Продавцов обучают техникам продаж, но бизнес-процесс продаж в компании не стандартизирован.
  • Продавцы в компании исполняют функцию "Переговорщиков", и делают это, как сами понимают.
Как следствие:
  • Есть возможность предсказывать объем продаж, начинаются первые шаги в планировании, но плановые и фактовые показатели достаточно часто имеют большие отклонения.
  • Компании начинают сегментировать рынок и категоризировать своих клиентов.

3) Активные продажи

Активные продажи имеют следующие характеристики:
  • Маркетинговые воздействия в основном носят имиджевый характер.
  • Активный поиск новых клиентов. Менеджерами ведется активное привлечение новых клиентов. Продавец звонит потенциальному клиенту сам. Количество новых клиентов - один из критериев системы мотивации менеджера.
  • Ведется системная работа со старыми клиентами. Определен период кросс - продажи (повторной продажи) для каждого клиента.
  • В компании "План продаж" - это точный документ, который составлен на основании плана продаж старым клиентам и плана привлечения новых клиентов.
  • В компании четко описаны стандарты продаж и все их регламенты. Продавцы обучены согласно стандартам собственной компании. Бизнес-процессы продаж автоматизированы.
Как следствие:
  • Компания занимает лидирующие позиции на рынке.
  • Компания точно знает куда, как и зачем она идет.
  • Цели, поставленные компанией, достигаются с минимальными дельтами.

Зачем все это нужно?

Хороший вопрос! Обычно, услышав его, я поступаю как истинный одессит (хотя я и не одессит, вроде) и задаю вопрос встречный, а какой вид и тип продаж, по Вашему мнению, нужно применять в бизнесе? 

Варианты ответов я не стану перечислять. Но если Вы решитесь дать собственный ответ, то я Вас попрошу не забывать о стратегической цели любого бизнеса. Это прибыль! Поэтому строить качественные и активные продажи по отношению к каждому клиенту, как минимум, глупо, т.к. это очень дорого. И, если эта стратегия выигрышная по отношению к крупным клиентам, то по отношению к мелким...

В любом случае напрашивается логичный вывод - с разными клиентами нужно работать по-разному. 

И сейчас я хочу познакомить Вас с документом, который должен быть создан в каждой компании, которая стремится к качественным продажам. Это таблица принципов продаж. По мере нашего знакомства с технологиями агрессивных продаж на рынке b2b, мы будем постоянно эту таблицу расширять и дополнять, но начнем мы с деления наших клиентов на группы и присвоения каждой группе принципов сотрудничества.


  Таблица принципов продаж компании


В таком виде эта таблица просто бессмысленна, т.к. каким-то виртуальным группам клиентов мы присваиваем какие-то виртуальные типы и виды продаж. Для того, чтобы начать наполнять эту таблицу смыслом, для начала, нужно разобраться с принципами деления наших клиентов на группы. А это ничто иное, как категоризация контрагентов. Многие сегодня уже знакомы с понятием категоризации, но, как показывает опыт, не многие знают о существующих методах категоризации контрагентов в сегменте рынка b2b. Именно этой работой мы и займемся в следующей главе.


"…Если вы не можете измерить это, если вы не можете выразить это количественными показателями, то ваши знания недостаточны и незначительны"
Лорд Келвин


Автор: Максим Голубев

Ведущий специалист Украины в области построения эффективных продаж на рынке В2В,
ЗОЛОТОЙ СПИКЕР УКРАИНЫ-2011
  • Продавец-практик
Собственник группы компании "Brain Energy", в которую входят компании: "National Training Agency", "Soft Consulting System", "Тренд Украина".

Руководитель группы управления дистрибуционного бизнеса ТМ "Ажур"
Соучредитель одной из крупнейших дистрибуционных компаний Украины - "Sale Production Ukraine"

Автор технологии "Агрессивные продажи", которая успешно внедрена во всех бизнесах Максима Голубева, и в бизнесах сотен украинских компаний на рынке B2B.
  • Бизнес-тренер
"ЗОЛОТОЙ СПИКЕР УКРАИНЫ-2011"
Премия присуждена на Всеукраинской конференции B2B Master-2011 

Бизнес-тренер с семилетним опытом проведения открытых и корпоративных программ
Начитал более 7000 тренинг/часов, создал множество методов эффективного обучения отделов продаж, которые способны повысить продуктивность их работы

Отмечен золотым знаком Украинского союза предпринимателей и промышленников "За существенный вклад в развитие национального образования Украины"
Автор ряда статей и работ в таких изданиях как "Дистрибуция и логистика", "Обучение персонала", "Генеральный директор", "Деньги UA", "Новая торговля" и др.

 
 Источник: National Training Agency


 P.S.

 "Мастер Дистрибуции" - Серия программ по оптимизации и повышению эффективности бизнеса для Днепропетровского Комбината Пищевых Концентратов.
 National Training Agency г. Днепропетровск 06-07.10.2010г. - Программа обучения торгового персонала предприятия, в котором мне довелось трудиться.







Директор репутационной стратегии - тренд 2013

Отправлено 22 янв. 2013 г., 10:07 пользователем Марат Ашуров


Как и многие другие сферы маркетинговой деятельности, управление репутацией в последнее время видоизменяется. 

Свою точку зрения на репутационные тренды 2013 года предлагает Лесли Гейнс-Росс, директор по репутационной стратегии Weber Shandwick.

  • CEO (Chief Executive Officer - главный исполнительный директор) - первые ответчики за репутацию
Несмотря на медиапритягательность таких на первый взгляд не имеющих руководства организаций как движение "Чаепитие", "Захвати Уолл-стрит" и Арабская весна, руководители все равно играют важную роль. Неизменным является то, что почти половина (49%) репутации компании связанна с CEO. Что изменилось, так это растущая роль реакции CEO на кризис. Сегодня она может либо создать, либо разрушить так тяжело заработанную репутацию компании. У каждой компании существует достаточно большая вероятность столкнуться с кризисом каждые пять лет. Своевременная, разумная и откровенная реакция CEO на этот неминуемый кризис очень важна, чтобы вселить уверенность, сохранить акционерную стоимость и стабилизировать доверие компании.

  • Ситуация внутри компании - это следующая репутационная область
Сотрудники могут разрушить корпоративную репутацию за ночь, поделившись конфиденциальными документами, отправив ошибочное сообщение по электронной почте или написав в Twitter что-то неуместное. Они также могут помочь создать репутацию. Важное поле деятельности - это превращение сотрудников в адвокатов бренда. Нет лучшего фундамента для репутации компании, чем информированные сотрудники. Так как экономический кризис деморализовал многих за последние несколько лет, внутренние коммуникации и культурные изменения не получили должного внимания. В последующие годы можно увидеть, как компании будут бороться за звание лучшего работодателя. Не удивляйтесь, когда как сотрудники начнут восхвалять своих работодателей, а не только критиковать их с помощью таких инструментов как Glassdoor.com.

  • Нельзя пропускать репутационные кризисы, нанесенные самой компанией
Большинство кризисов наносятся самой компанией. Их часто можно предотвратить, если бы лидеры обращали внимание на ранние признаки будущего кризиса. В новом году больше компаний воспользуются преимуществами последних технологий, чтобы создать улучшенные панели мониторинга в системе управления рисками, стратегии по уменьшению рисков и мониторинг социальный сетей в режиме 24/7, чтобы определить уязвимости. Такие центры мониторинга позволят CEO и их командам избежать информации, профильтрованной посредниками, и напрямую задать больше вопросов о промахах и нарушениях в данных. Необходимость в этом подтверждается веским доказательством: в среднем ценность акций падает на 33% в год после возникновения репутационных кризисов, нанесенной самой компанией.

  • Количественное выражение репутации растет в геометрической прогрессии
Репутация сегодня все больше измеряется цифрами - сколько пользователей посетили вебсайт компании, последовали за ней в Twitter, поставили лайк в Facebook, присоединились в LinkedIn. Тем не менее, репутация все еще меряется восприятием. Исследователь по репутации Грейм Трейнер писал, что мы не можем игнорировать то, как часто репутация формируется поверхностными впечатлениями, слухами, рекламными намеками, интуицией, предположениями толпы и установившимися ассоциациями. Увлечение метриками может не предоставить полной картины репутации.

  • Корпоративная репутация и репутация бренда почти неделимы
Корпоративная репутация и репутация брендов все больше сходятся в одной точке. Почти девять из десяти топ-менеджеров верят, что сильный корпоративный бренд так же важен, как и сильный продуктовый бренд. Нахождение правильного баланса становится Святым Граалем для CMO и CCO. Благодаря повсеместности Интернета корпоративное происхождение бренда очевидно выражено в наши дни. Это может быть хорошо, потому что родословная бренда может предоставить гарантию качества для индивидуальных брендов.

  • Нельзя относиться легко к потере репутации
Когда бывший исполнительный директор McKinsey Раджа Гупта был приговорен к двум годам тюремного заключения за передачу инсайдерской информации своему партнеру Радже Раджаратаму, адвокат Гупты заявил, что пытался уберечь своего клиента от тюрьмы, безуспешно аргументируя, что г-н Гупта был гордым человеком, для которого потеря его репутации была более сильным наказанием, чем лишение свободы. В одном адвокат был прав - потеря репутации может быть ужасной, такой же ужасной, как и лишение свободы.

  • Репутации принимают новую форму, так как корпорации становятся участниками политической жизни
Мы будем наблюдать, как репутации компаний будут и дальше формироваться под воздействием того, что происходит в гражданском обществе и на политической арене. В то время как компании привыкли держаться подальше от таких ситуаций, некоторые корпоративные лидеры теперь занимают позиции, которые ставят их компании в поле зрения. Многие вопросы теперь считаются делом компаний - образование, гражданские права, интернет-моббинг, изменения в климате, ожирение, однополые браки и так далее. CEO Starbucks попросил своих сотрудников на следующий день после Рождества написать сообщение "Come Together" на чашках, чтобы отправить политическое сообщение, обращенное к чиновникам, которые не могут договориться и предотвратить "фискальный обрыв".

  • Следующий шаг - социальная репутация
В 2013 большее внимание будет уделяться социальной репутации. По-настоящему социальные компании, которые вовлекают сотрудников и потребителей в диалог, будут признаваться новыми корпоративными лидерами. Социальные CEO станут новым явлением. В 2012 IBM провела исследование среди CEO из 64 стран в 18 отраслях и выявила, что только 16% использовали социальные медиа. Ожидается, что эта доля увеличиться до 57% за последующие пять лет.


Из e-mail рассылки...
дата: 21 января 2013 г., 0:06





Источник:  Marketing Media Review




Друзья! 
Есть чем поделиться: опыт, рекомендации, советы, отзывы... 
Добро пожаловать в мою гостевую книгу, буду признателен ГОСТЕВАЯ КНИГА





Стратегические Зоны Хозяйствования

Отправлено 30 дек. 2012 г., 2:22 пользователем Марат Ашуров


Суть такого понятия, как стратегический менеджмент - что с этим ва-а-аще делать...?!

Стратегия Предприятия (компании) - стратегический менеджмент… начинается, прежде всего, с определения Миссии! 
(не моя мысль - мысль умов мира сия...)

Чтобы  ответить  вопрос о "тактике" - действии сегодняшнего дня, и  "стратегии" завтрашнего дня, нужно владеть достоверной ситуацией (статистически-детализированной информацией), в которой находится  Компания СЕГОДНЯ.

Априори, прежде чем принимать решение о действии идти вперед - проанализируй…  Необходимо располагать  информацией, которая обеспечит процесс принятия стратегических решений - ориентацию на будущее.   

Опять же, сопоставимо ли это с моими целями и задачами, которые стоят передо мной,  Лично.  Замечу! Не маловажный вопрос, который требует однозначного ответа!!!

 

Стратегические Зоны Хозяйствования (СЗХ)

СЗХ - это отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход. 

Параметрами выделения СЗХ из внешней среды компании являются: 
  • определенная потребность (например, потребность в теплой одежде); 
  • технология, посредством которой эта потребность может быть удовлетворена (очевидно, что потребность в теплой одежде может быть удовлетворена использованием технологий текстильной, кожевенной и меховой промышленности); 
  • тип клиента (например, население, социальные организации, государственные организации); 
  • география потребности (этот параметр важен, в первую очередь, с точки зрения стадии жизненного цикла спроса и уровня удовлетворения спроса). 
Искусство определения набора технологий при выделении СЗХ заключается в том, чтобы обеспечить компании достижение синергического эффекта от их взаимодействия.
 
Проявление синергического эффекта возможно также при взаимодействии стратегических зон хозяйствования, поэтому одной из задач стратегического управления является организация такого взаимодействия. 

Изменение условий конкуренции по жизненному циклу спроса приводит к необходимости целевого управления набором СЗХ. 

Критериями такого управления являются:
  1. Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.
  2. Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли, так как имеются убедительные примеры процветания зарубежных компаний без прибыли.
  3. Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.
  4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ.
    • Рост спроса: фаза развития спроса, размеры рынка, покупательная способность, торговые барьеры.
    • Рентабельность капитала: привычки покупателей, состав конкурентов, интенсивность конкуренции, каналы сбыта, государственное регулирование.
    • Нестабильность внешней среды: экономическая, технологическая, социально-политическая.
    • Успех в конкуренции: НТУ производственного процесса, синергизм СЗХ, мотивы конкуренции и кооперации, стратегии маркетинга, предпринимательские реакции. 
Ряд фирм США выделяют стратегические хозяйственные центры (СХЦ), которые осуществляют стратегическое развитие одной или нескольких СЗХ. 
Основными функциями СХЦ являются: 
  1. разработка конкурентоспособных изделий и формирование сбытовых стратегий СЗХ; 
  2. развитие СЗХ по данному стратегическому направлению; 
  3. обеспечение эффективного использования технологии и достижение высокого уровня рентабельности. 
Однако выделение СХЦ породило проблему согласования стратегических разработок с текущей деятельностью в рамках организационной структуры компании. Эта проблема, очевидно, может быть решена формированием в системе управления компанией целевой подсистемы управления развитием, которой и должны принадлежать СХЦ.


Автор темы "СЗХ"




P/S

...всего лишь краткий отрезок - но отрезок "твердого тела"...

К стати еще много реально полезной информации от Автора темы "СЗХ" http://www.informationplus.ru/


Ну и еще интересный ресурс...






Друзья! 
Есть чем поделиться: опыт, рекомендации, советы, отзывы... 
Добро пожаловать в мою гостевую книгу, буду признателен ГОСТЕВАЯ КНИГА




Три области управления клиентами

Отправлено 1 дек. 2012 г., 4:32 пользователем Марат Ашуров   [ обновлено 1 дек. 2012 г., 4:43 ]

Из e-mail рассылки...
30 ноября 2012 г., 14:00
Management.com.ua Update (WEEK 48, 26.11-02.12.2012)

Кто ваш клиент...? В зависимости от ваших обстоятельств он может быть внешним или внутренним (поставщик, босс, СЕО, акционер или лицо, сочетающее несколько таких ролей). И если вы хотите добиться успеха в бизнесе, клиент в вашей системе ценностей должен быть на первом месте. На этом постулате основано представление McKinsey о себе как о фирме, предоставляющей профессиональные услуги.

Работа с клиентами может быть увлекательным занятием, которое к тому же обогащает вас (как в финансовом, так и в психологическом смысле). Но чаще всего она отнимает много сил и полна разочарований. Если вы работаете в сфере продаж, то знаете, как трудно все время охотиться за новыми заказчиками. Но и в других направлениях бизнеса обязательно есть какие-то клиенты, и их потребности нужно удовлетворять.

В этой главе мы рассмотрим три области управления клиентами: привлечение, сопровождение и удержание. Концепция привлечения клиентов ясна: 
  1. Чтобы управлять клиентами, их сначала надо заполучить. 
  2. Сопровождение - это те действия, с помощью которых вы информируете клиента о выполнении проекта и добиваетесь, чтобы он был им доволен. 
Мы отличаем сопровождение от удержания - тонкого искусства получения последующих заказов от клиента после завершения проекта. Как вы увидите ниже, опыт бывших сотрудников McKinsey в этой области способен помочь вам постоянно увеличивать список довольных клиентов.


Привлечение клиентов

В этой части мы сосредоточимся на инструментах и техниках, которые помогут вам завоевывать новых клиентов. Вы вряд ли найдете такие уроки в традиционных учебниках и периодических изданиях, посвященных продажам, а главная причина такова: мы убеждены, что лучше всего продавать не продавая.

Метод McKinsey
McKinsey применяет уникальный подход к привлечению клиентов.


  • Как продавать не продавая. Если спросить консультанта McKinsey, как Фирма продает свои услуги, вам ответят слегка высокомерным тоном, что McKinsey их не продает. Это правда лишь отчасти. На самом деле McKinsey продает услуги, но применяет непрямой подход. Вместо использования "холодных" звонков и массовых почтовых рассылок Фирма старается получать новые заказы почти исключительно на основе существующих отношений. После одного успешного проекта клиенты часто доверяют ей целую череду других. Для построения отношений Фирма занимается маркетингом своих услуг: публикует книги и статьи; активно участвует в благотворительной работе (получая при этом дополнительное преимущество за счет возможности пообщаться с корпоративными титанами, которые входят в советы многих благотворительных обществ); спонсирует тематические презентации и тренинги. Благодаря всем этим усилиям название McKinsey остается на слуху и налаживаются новые связи с корпоративными руководителями, полномочия которых позволяют им обращаться в местные представительства McKinsey со своими бизнес-проблемами.
  • Будьте осторожны, когда даете обещания. "Дал слово - держи". К сожалению, даже McKinsey иногда забывает, что выполнить можно только разумное обещание. Помните об этом, определяя рамки проекта: не обещайте слишком много, потому что в чем-то обязательно не сдержите слово и, как результат, не получите последующие заказы. Постарайтесь найти баланс между требованиями клиента и возможностями вашей команды. Если клиент хочет большего, вы всегда сможете начать второй проект после завершения первого.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

На первый взгляд может показаться, что привлечение клиентов в консалтинге резко отличается от подобной деятельности в иных сферах. Но опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey, работающие сейчас в других отраслях, утверждают, что уроки Фирмы помогли и им. 

На основе проведенных интервью мы выделили два конкретных указания:

  • Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности.
  • Создайте спрос путем "притягивания", а не "проталкивания".

Определите, кто ваш клиент, и поймите его потребности.
 Это легче сказать, чем сделать; особенно нелегко достичь понимания нужного клиента, без чего невозможно успешное взаимодействие. Возьмем, например, государственный сектор. Казалось бы, в традиционно иерархических и структурированных государственных организациях очень просто определить, кто ваш клиент и каковы его потребности. На самом деле это не так, что подтверждает Сильвия Мэтьюз, которая была заместителем директора Административно-бюджетного управления при президенте Клинтоне:

Здесь не всегда легко определить, кто ваш клиент; иногда это отнюдь не очевидно. Например, у меня точно не один клиент. Президент и вице-президент - это Клиенты Номер Один. Потом есть различные ведомства, главы которых входят в кабинет министров, и в каждом из этих ведомств есть люди, которые хотят контролировать работу. Также есть межведомственные команды, которыми нужно управлять. И есть еще Конгресс, а это критически важный клиент: ведь он принимает законы, от которых все зависит.

Задача не только в том, чтобы определить своего клиента; затем вы должны глубже его исследовать. У каждого клиента есть конкретные цели, которые нужно учесть и сбалансировать. По словам Мэтьюз, лучший способ добиться этого - постоянные переговоры. Знать своих клиентов и иметь стратегию для удовлетворения их противоречивых потребностей - задача нелегкая, но ей следует уделить время и внимание с самого начала.

Создайте спрос путем "ПРИТЯГИВАНИЯ", а не "ПРОТАЛКИВАНИЯ". Билл Росс ушел из McKinsey с должности менеджера проектов - всего на уровень ниже партнера; в Фирме ему не приходилось много беспокоиться о том, как продать новые проекты. Но, перейдя в General Electric, он понял, что ему надо заниматься этим, хотя у него и не было клиентов вне компании:

На самом деле мой клиент - СЕО этого отделения; и не только он, но и менеджеры конкретных подразделений. Нам приходится продавать им наши идеи. Я стараюсь побудить этих людей мыслить иначе, вложить свои мысли им в голову - чтобы они обращались ко мне в случае проблем. Причем этим нужно заниматься с самого начала. В этом весь секрет: сообщать всем о вашем предложении, чтобы притягивать клиента, а не проталкивать продукт.

Таково практическое применение подхода McKinsey к непрямым продажам. Вместо того чтобы без предупреждения начинать "осаду" потенциального клиента, создайте себе репутацию и сделайте так, чтобы она шла впереди вас. Поставьте клиента в такое положение, чтобы он признал, что именно вы можете удовлетворить его потребность; тогда он сам вам позвонит.

Таким образом, эффективные продажи заключаются в определении потребностей клиента и наработке соответствующего опыта и знаний. Сделав это, вы сможете практиковать тонкое искусство непрямых продаж, распространяя информацию о своем продукте. Так как вы уже провели исследования заранее, вам не нужно пытаться откровенно продать что-то потенциальному клиенту. Просто позвольте ему самому установить связь между его потребностью и вашим опытом и знаниями. Если создать то, что нужно людям, они к вам придут, только сделайте так, чтобы они смогли вас найти.


Указания по внедрению

Пора вернуться к нашей команде из Acme Widgets. Лукас, недавно назначенный менеджером по закупкам в подразделение малярных кистей (как помните, вы искали этого сотрудника в главе 6), только что прошел вводный курс обучения и готов приступать к работе. К сожалению, ему никто не объяснил, кто именно его клиент. Лукас знает, что подчиняется Маделейн - вице-президенту по производству, но ему кажется, что он должен отчитываться еще перед несколькими людьми. Чтобы разобраться, он составляет список всех, с кем общается, и время от времени обновляет этот список, перечисляя, кто, когда и какие конкретные требования ему предъявляет. Он также определяет, как именно его усилия помогают внутренним клиентам выполнять свою работу.


Проанализировав собственную позицию, Лукас видит, что его работа вовсе не ограничивается заказом сырья. Например, для своей начальницы, Мадди (он называет ее мисс Тротт), он обеспечивает низкий уровень запасов, чтобы минимизировать затраты на их хранение и списание. Вместе с тем для Грейс и Зака - начальников цехов, где используется большая часть закупленных им материалов, - он обеспечивает достаточное количество сырья и запчастей, чтобы избежать срывов производственного графика. Ассистент Лукаса по административным вопросам Майк хочет расти как профессионал, а не просто отвечать на звонки. Обдумав этих своих клиентов и их потребности со стратегической точки зрения, Лукас понимает, что может создать добавленную стоимость для организации, улучшив управление информацией о запасах; он решает приобрести новый пакет компьютерных программ, чтобы обеспечивать с помощью терминалов связь с начальниками цехов и ежедневно составлять отчеты о затратах для своего руководителя. Он также посылает Майка на специальный тренинг, где учат работать с этими программами.

Хорошо зарекомендовав себя с самого начала, Лукас приобрел репутацию сотрудника, способного вырабатывать новаторские решения. А все потому, что он тщательно обдумал, кто именно его клиенты и что им нужно. Затем он разработал новаторское решение на основе их потребностей и сообщил им о возможностях этого решения. Они начали обращаться к нему за дополнительной информацией, и вскоре Лукас с повышением был переведен в отдел управления знаниями, став ответственным за обмен информацией с производственным отделом.

Упражнения
  • Что вы предлагаете для продажи? Определите важный вопрос, над которым вы работаете и который вызывает сопротивление внутри организации. Затем подумайте об источниках этого сопротивления: где вам создают препятствия? Не пытайтесь убедить людей в преимуществах вашей позиции, а поделитесь сведениями о том, что поможет решить их нынешние проблемы. Пусть это ваше предложение будет заслуживать доверия и основываться на фактах. В итоге оно принесет вам известность в организации и всеобщую поддержку.

Сопровождение клиентов

А теперь, когда вы завоевали клиента, перейдем к следующему этапу в ваших отношениях - к сопровождению. Здесь также нужно тщательно обдумать желания, потребности и стремления всех сторон.

Метод McKinsey

Сопровождению посвящено немало уроков McKinsey, что неудивительно: Фирма уделяет огромное внимание обслуживанию клиентов. Мы не будем рассматривать эти уроки поочередно, а сразу обобщим все ключевые идеи:

  • Вовлекайте клиента в процесс работы над проектом.
  • Всегда оглядывайтесь через плечо.
  • Удерживайте клиентскую команду на своей стороне.
  • Научитесь преодолевать помехи в клиентской команде.
  • "Срывайте низко висящий фрукт".
  • Продавайте решение на всех уровнях.
Из этих уроков следуют два основных вывода. 
  1. Первый заключается в том, что для управления вовлечением клиента в проект нужно проявлять инициативу: сделайте так, чтобы он активно участвовал в ходе работы, а не просто получал от вас периодические сообщения о ней; конструктивно и напрямую работайте с мешающими вам членами его команды (а в тяжелых случаях - обходите их); радуйтесь его маленьким победам. Как и управление командой (о котором говорилось в предыдущей главе), управление вовлечением клиента в проект лучше всего считать отдельной задачей, которая требует особого внимания и размышлений.
  2. Второй вывод гласит, что необходимо учитывать особенности клиента: подстраивайтесь под его график, высылайте ему повестки совещаний заранее, не занимайте слишком много его времени, цените его вклад и сохраняйте строгую конфиденциальность в отношении его данных.

Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Тема вовлечения клиента в работу над проектом весьма актуальна для бывших сотрудников McKinsey в их новых организациях. Главное здесь - творческий подход и инициатива: научитесь создавать возможности вовлечения.

Создавайте возможности вовлечения. Шьям Гиридхарадас ушел из McKinsey, чтобы основать и возглавить собственную консалтинговую фирму Prism Consulting International. Он пришел к выводу, что постоянно высокого качества работы недостаточно, а решающую роль играет вовлечение клиента:

Творческий подход к решению проблем на основе фактов и объективные рекомендации - вот признаки первоклассного консультанта по менеджменту; но это лишь половина уравнения. Консалтингом эффективнее всего заниматься "на территории клиента". Крайне важно вовлечь участников команды клиента со всех уровней организации, а не только из офиса СЕО. "Мышление McKinsey" не должно ограничиваться блестящим решением проблем; нужно непрерывно общаться с представителями клиента при выполнении проекта, чтобы эффективно вовлекать их в этот процесс и получать последующие заказы.

Шьям совершенно точно подметил, что проблемы лучше всего решать "на территории клиента". Например, растет число производственных компаний, где отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ вовлекают в свою работу заказчиков, стараясь понаблюдать за процессом использования продукции и узнать, как ее можно улучшить.

Еще один важный момент - непрерывное общение с клиентом. Как мы уже говорили в главе о командах, избыток информации лучше, чем недостаток; по этому же принципу мы рекомендуем обеспечить достаточное информирование клиента.



Указания по внедрению

Такая актуальная тема, как изменение границ организаций, сегодня активно обсуждается и на заседаниях советов директоров, и в классах учебных заведений. Некоторые заявляют, что дни массивных организаций сочтены, так как теперь специалисты по работе со знаниями продают свои услуги на открытом, подвижном рынке с постоянно меняющимися границами групп. Эти революционные преобразования обусловлены новыми технологиями (особенно в сфере проводной и беспроводной связи) и глобализацией. Мы предпочтем доверить составление прогноза экспертам, хотя и без них ясно, что прежнее понимание роли клиентов претерпело сильные изменения.

Сегодня покупатели стали гораздо искушеннее, чем раньше, а их требования возросли. Поэтому многие компании изменили свой подход, включив покупателей в процесс создания стоимости - от начальной разработки до окончательного внедрения продукта или услуги. Есть ли у вас возможности выйти за рамки своих понятий и сделать клиента почти полноправным членом команды? Стремитесь не просто отчитываться перед клиентом и что-то ему предоставлять, а создавать что-то вместе с ним.

Упражнения
  • Создайте план развития отношений с клиентом. Участвует ли самый важный ваш клиент в разработке и предоставлении вашего продукта или услуги? Постарайтесь пригласить его к вам в организацию, чтобы он помог этому процессу. Не бойтесь решительных шагов. Но прежде чем посылать ему приглашение, убедитесь, что вы можете сформулировать, в чем состоит ожидаемая выгода от его участия как для него, так и для вас.

Удержание клиентов

Последняя часть этой главы посвящена поиску способов удержать вашего клиента на долгий срок. Это главная опора стратегии McKinsey, так как Фирма сосредоточивается на развитии глубоких отношений с компаниями из списка Fortune 100 и мегакорпорациями по всему миру.

Метод McKinsey

Модель обслуживания клиентов McKinsey ориентируется на отношения, а решающий фактор удержания клиентов - оправдать и превзойти их ожидания. Рассмотрим, как Фирма этого добивается.

Тщательно планируйте внедрение рекомендаций. McKinsey понадобилось немало времени, чтобы осознать этот урок. Фирма всегда славилась умением генерировать выдающиеся идеи, но их внедрение при этом хромало: множество отчетов с выводами и рекомендациями собирали пыль на полках компаний. Чтобы ваши идеи избежали подобной судьбы, сосредоточьтесь на способности клиента внедрить ваше решение. Кроме того, прежде чем браться за следующую проблему, проведите презентацию понятного плана внедрения рекомендаций, где четко указано, что именно должно быть сделано, кем и когда. Это относится не только к консалтинговым проектам, но и к внутренним, которые приносят пользу только в том случае, если решения будут воплощены.


Полученные уроки и иллюстрации внедрения

Сосредоточьтесь на долгосрочной перспективе при удержании клиентов - пусть именно это станет главным критерием для каждого вашего решения. Один из самых важных элементов обеспечения успеха долгосрочных отношений McKinsey - умение вызывать устойчивые изменения в лучшую сторону. Раньше внедрение рекомендаций считалось слабым местом Фирмы; но потом стало ясно, что такое положение нужно менять: клиенты становились все более искушенными. Поэтому Фирма стала не только разрабатывать планы изменений, но и помогать их осуществлению на практике. Опрошенные нами бывшие сотрудники McKinsey применяют эти уроки в своих новых организациях и компаниях и дают такие рекомендации:

  • Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью.
  • Пусть клиент почувствует себя героем.
Вначале делитесь ответственностью, а затем передавайте ее полностью. Научитесь в какой-то момент отходить в сторону. Те, кто не хочет вовлекать клиента в ход проектов, часто аргументируют это опасениями за качество или эффективность работы. Но в этом случае вы фокусируетесь на краткосрочной перспективе. Лучше все же пойти на риск некоторой неэффективности, чтобы позволить клиенту играть более значительную роль. Боб Гарда, который сейчас преподает в школе бизнеса Фукуа при университете Дьюка, объясняет выгоду совместного участия в процессе принятия решений:

В вопросах управления клиентом я всегда помню фразу из McKinsey - "прикрой тыл". Это значит: выполняя анализ, обратитесь к человеку, от которого получили данные, и попросите его помочь вам интерпретировать их. Так вы приобретаете много друзей и союзников.

Эти советы переплетаются с советами по убеждению клиента, которые мы обсуждали раньше. Исходная предпосылка такова: из клиентов (как внутренних, так и внешних), которые участвовали в процессе решения проблемы, получаются лучшие сторонники ваших рекомендаций. Кроме того, этот метод поможет вам впоследствии передать клиенту всю ответственность, чему также способствует участие клиента в процессе с начала до конца.

Пусть клиент почувствует себя героем. Джефф Сакагучи, который сейчас является партнером в Accenture, говорит о том, как важно участие клиентов в процессе решения проблем, чтобы они смогли поставить себе в заслугу собственные успехи:

McKinsey и Accenture прекрасно удается подбирать команды, которые соответствуют потребностям клиента. Мы признаем, насколько важно иметь организационный комитет в верхах компании, но нужно сформировать и дополнительную команду, которая вовлечет в процесс изменений все уровни организации клиента. Клиенты способны на большее, чем кажется многим. Главное - чтобы они отвечали за результаты своей работы. И тогда они будут стремиться к успеху с таким же энтузиазмом, как и вы. Они поймут, что достижения - их заслуга, а мы должны только помогать им выполнить нужную работу.

Если вы считаете, что ваша обязанность - помочь клиентам выиграть, а не сосредоточиваться на собственном выигрыше, последствия будут весьма благоприятными. Сказанное не значит, что вам нужно отказаться от всех основных соображений о прибыльности; но, принимая повседневные решения, в первую очередь думайте о других. Примените совет Джеффа: повысьте участие клиентов в достижении успеха и дайте им возможность преуспеть вместе с вами.


Указания по внедрению

Самое трудное в этой части - понять, где именно вовлекать клиента в процесс, или, что еще лучше, - где его исключить из этого процесса. По этому поводу у нас есть два предложения.
  1. Первое: "срывайте низко висящий фрукт" с помощью эксперимента. Выберите какой-то продукт или подразделение с одним фактическим клиентом и определите области, в которых можно без риска вовлекать клиента в действия, предназначенные для удовлетворения его конкретных потребностей. В случае успеха вы можете расширять подобные усилия по всей организации. 
  2. Второе: контролируйте процесс. Некоторые клиенты соответствуют описанию "дай ему палец, он и всю руку откусит". Предельно четко установите границы вовлечения клиента: цели, график и что именно от него ожидается.

Упражнения

  • Установите стандарты вовлечения клиентов во внедрение ваших рекомендаций. Выберите какую-нибудь отрасль, отличающуюся от вашей, и определите, в какой степени клиенты в ней вовлечены в создание продукции или предоставление услуг. Где есть возможности для улучшения и сколько компаний активно вовлекают клиентов в свою деятельность так, как описано в этой главе? Как бы вы увеличили это участие, если бы работали в той отрасли?

Заключение

McKinsey прилагает большие усилия, чтобы вовлечь клиентов в осуществление изменений в их организациях. И представителям большинства отраслей было бы очень полезно подумать, как активнее вовлекать клиентов в создание продуктов или предоставление услуг. Более того, чисто по-человечески не помешало бы поучиться ставить на первое место других.


Но в следующей главе мы рассмотрим, как ставить на первое место еще одного очень важного человека - себя.


Глава из книги "Инструменты McKinsey. Лучшая практика решения бизнес-проблем" любезно предоставлена издательством "Манн, Иванов и Фербер".



Источник (e-mail рассылки): http://www.management.com.ua/






Краткосрочное бюджетирование

Отправлено 30 нояб. 2012 г., 23:25 пользователем Марат Ашуров

Из e-mail рассылки...
Эксклюзивные статьи от UBR. 01.12.2012

Процесс бюджетирования можно представить как упрощенный вариант финансового планирования, либо как его составную часть. Актуальность, важность и проблематика финансового планирования и бюджетирования на предприятиях Украины неоднократно исследована и описана такими учеными как О.Г. Белая, И.А. Бланк, В.И. Жовновач, Г.А. Семенов и другие. 
Лейтмотивом выводов, объединяющим всех вышеперечисленных авторов, является указание на важность перспективного или стратегического планирования и бюджетирования и согласованность этих планов с данными краткосрочных периодов.

Евгений Мачек, старший управляющий Группы Компаний "Мак и партнеры" для UBR.UA 

На наш взгляд столь модное ныне стратегическое управление и планирование именно в моменте "согласованности" с данными краткосрочного планирования не имеет под собой столь необходимой единой методологической базы по той причине, что бюджетирование для предприятий негосударственного сектора экономики не является обязательным. 
А негосударственный сектор экономики для Украины, например, это ни много, ни мало 60%.

При этом из общего количества сотрудников госсектора, которые могли бы заниматься безусловно необходимым бюджетированием, по мнению одного из членов Национальной комиссии по ценным бумагам и фондовому рынку, лишь 10% обладают необходимой квалификацией. Тогда сколько же может быть квалифицированных в данном вопросе сотрудников на предприятиях, где финансовое планирование и бюджетирование является "всего лишь" производственной необходимостью, а не обязательным условием.

Таким образом, несмотря на казалось бы раскрытую проблематику финансового планирования, забылся фактор квалифицированных кадров, которые, в свою очередь, должны начинать не со стратегии, а с тактики бюджетирования Именно правильно составленные краткосрочные бюджеты, основанные на данных, которые можно предвидеть с большой вероятностью, позволят предприятию достичь цели, для которой оно и образовано, - получения прибыли.
Стратегические или перспективные бюджеты - это в большинстве случаев инвестиционные бюджеты, направленные на расширение деятельности предприятия, с учетом специфики, разумеется.

Именно такое микробюджетирование, рассчитанное на день, неделю, декаду имеет все шансы обеспечить нормальное операционное функционирование предприятия. Не единожды нами наблюдалась ситуация, когда в погоне за расширением предприятия с целью максимизации прибыли инвестиционные бюджеты в ущерб операционным бюджетам раздувались до такой степени, что предприятие вынуждено было периодически останавливать свою деятельность и добровольно-принудительно отправлять сотрудников в бесплатный отпуск.

При этом перспективный бюджет, по итогам года, не выполнялся.

Описанные многими авторами варианты бюджетирования, независимо от того "сверху-вниз" или "
снизу-вверх" не будут иметь никакого значения, если бюджеты основаны на данных, которые зависят или от человеческого фактора, или тем более, от макроэкономических показателей. Ни в коем случае не станем утверждать, что инвестиционная деятельность предприятия не является необходимой составляющей его работы, однако перспективное планирование не стоит ставить во главу угла, так как оно при любом варианте развития событий будет подлежать текущей корректировке, то есть всегда будет зависеть от более важного планирования - краткосрочного.

Ведь ни для кого не секрет, что одним из важнейших факторов успешной работы предприятия является своевременность поступления средств, а не их количество. Именно в этом и заключается задача бюджетирования - своевременно обеспечить предприятие необходимыми ресурсами.

А на больших временных интервалах это больше похоже на гадание на кофейной гуще, чем на четкое планирование.

Не стоит забывать также, что на любом этапе своей работы предприятие должно быть финансово устойчивым и иметь достаточный уровень ликвидности. То есть наряду с составлением бюджетов необходимо постоянно оценивать финансовое состояние предприятия. Методики оценки финансового состояния предприятия также широко освещены такими авторами как И.А. Бланк, В.В. Ковалев, В.П. Савчук и другими. Однако так же, как и с бюджетированием, очень мало внимания уделяется именно краткосрочному анализу. Широчайший выбор финансовых показателей, из которых необходимо выбрать лишь основные, чтобы избежать дублирования информации, можно и нужно рассчитывать, имея при краткосрочном бюджетировании все возможности для этого.

Таким образом, краткосрочное бюджетирование является уникальным инструментом для управления операционной деятельностью предприятия, позволяющим своевременно определять потребности предприятия в тех или иных ресурсах, что в сочетании с краткосрочным финансовым анализом даст полную картину работы предприятия и позволит принимать правильные управленческие решения, в том числе и на перспективу.

Автор: 


Источник e-mail рассылки: http://ubr.ua/ 





13 с плюсом - шаг вперед

Отправлено 3 нояб. 2012 г., 13:19 пользователем Марат Ашуров


Привычка - действие или ход мыслей, которые происходят без вашего сознательного контроля. Может быть как полезной привычкой, так и плохой. Про плохие привычки вы наверняка уже знаете все и вам об этом говорили не одну сотню раз, то вот сегодня поговорим про полезные привычки, которые по жизни очень пригодятся, особенно, если вы движетесь к успеху. 

 

1.   ИЗУЧИЛ - ПРИМЕНИЛ
  • Знание и применение - не одно и то же. Сколько книг прочитано, курсов прослушано, сколько раз преклонялись колени перед гуру? Да вот толку мало, пока ничего из узнанного не применяется на практике. Человек, который внедрил все фишки из одной книги, гораздо эффективней и успешней, чем тот, который прочитал много книжек и ничего не внедрил.  
Учитесь использовать принцип ИЗУЧИЛ + ВНЕДРИЛ = 100% РЕЗУЛЬТАТ

 
2.   КАЖДЫЙ ДЕНЬ ДЕЛАТЬ ЧТО-ТО
  • Да, хочется сделать сразу и много. Но так ничего не достигается. Лучше делать маленький шаг каждый день - и за год будет огромное расстояние из 365 шагов. Лучше тратить на дело 5 минут, но не пропускать и дня. Тогда будет и дисциплина и результат.
 
3.   ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ И ДЕЙСТВИЕ
  • Можно учиться годами, оттачивать план и находить малейшие изъяны. Но пока сидишь на месте со своими бумажками и мечтами - результата не будет. Требуется только целенаправленное действие.  Как только вы начнете контролировать себя и свои действия, спрашивать "а ведет ли это действие к результату" -  вот тут и начнет что-то меняться.
 
4.   ПОВЫШАЙ СВОЮ КОМПЕТЕНЦИЮ
  • Постоянно учитесь, улучшайте свои знания, увеличивайте багаж опыта и навыков. Тратя время на обучения, вы экономите время на выполнении действий. Главное не забывайте о первом принципе "Изучил + Применил".
 
5.   ДУМАЙ О РЕШЕНИИ, А НЕ О ПРОБЛЕМЕ
  • Да, мы привыкли обсасывать проблему со всех сторон, оценивать ее сложность, восхищаться и паниковать. Нет, нужно четко уяснить в чем конкретно состоит проблема, оценить варианты ее решения и начать действовать. По другому она останется висеть над твоей головой.
 
6.   ДЕЛАЙ НЕ ТО, ЧТО ПРОЩЕ, А ТО, ЧТО НЕОБХОДИМО
  • Даже в самых любимых делах есть работа, которая не очень нравится, но приносит 80% результата. Но наше время ограничено - поэтому делайте самое важное, а простое успеете сделать потом или делегируйте.
 
7.   РАДОВАТЬСЯ В НЕГАТИВНЫХ СИТУАЦИЯХ
  • Если говорит понятиями Трансерфинга, это координация намерения - вы выбираете как реагировать в любой жизненной ситуации осознанно. Выбрали положительную сторону - дело выправится; выбрали негативную реакцию - проблема усугубилась. А проблема - всего лишь новая возможность. Используйте ее!
 
8.   ИНВЕСТИРУЙ В СЕБЯ, А НЕ В АТРИБУТЫ УСПЕХА
  • Как часто видно людей, которые добились минимального успеха, а кричат об этом на весь мир, тонут в золоте и машинах, на которые денег уже нет. Это остановка - а спокойствия нет. Если не двигаться вперед, начинаешь катиться назад. Двигайтесь - и успешнее будете, и моложе.

9.   НАЙДИ СУТЬ - ПОЧЕМУ ТЫ ЭТОГО ХОЧЕШЬ И НЕ ИЩИ ПОДДЕРЖКИ И/ИЛИ ОДОБРЕНИЯ
  • Важно только то, ради чего ты двигаешься. Если ради чужого мнения - тогда вскоре окажешься в темном углу непонимания, осуждения - самим собой. Но если ты понимаешь зачем тебе, какой урок получишь ты - тогда вперед, все на твоей стороне.

10.   МЫСЛЬ - ЧТО Я ХОЧУ И КАК ЭТОГО ДОСТИЧЬ?
  • Стройте планы опираясь на свои цели. Бесцельно болтание, образование и самокопание приводят только к затратам. Каждый вечер спрашивайте себя "Что я хочу? Как я могу этого достичь?" и Двигайтесь!

11.   ДОВОДИТЬ ДЕЛО ДО КОНЦА
  • Самая сложная и важная привычка. Раз начал делать дело - доведи до конца, до запланированного результата. Или хотя бы до того, когда уже по факту ясно, что предположение неверно и нужно начинать сначала. Работа с незавершенными делами съедает кучу дополнительного времени и сил. Будьте бережливы.

12.   ЛЮБИТЕ ВРЕМЯ
  • Чем отличается успешный человек от не успешного? Тем,  сколько каждый из них зарабатывает в час (не важно, в какой единице). Времени мало всегда - но кто-то потратит на 1$ час, кто-то - день. А кто-то вообще - 0,0014 секунды 

13.   ОТДЫХ
  • Работа работой, но перегрев приведет к тому, что ты не сможешь ничего сделать. Вообще ничего. Поэтому, не утрать вкус к жизни и отдыху - устраивай каникулы, выпускные дни, просто день ничегонеделания и отстраняйся от работы. А потом с новыми силами в бой.

+ Но даже в такой день - маленький шаг, маленький шаг вперед. К цели!!!


 
 

 Источник: http://zonakreativa.ru/
 

 

 Из  е-mail рассылки: http://subscribe.ru/
 



 

1-10 of 74